RRHH 2.0

En el uso profesional de las redes sociales. La revolución digital está afectando a todas las áreas de la empresa, marketing, comunicación, RRPP, atención al cliente, RRHH, compras… con nuevos conceptos, nuevas formas de comunicación, nuevas técnicas, nuevos comportamientos, nuevas formas de hacer negocio. Esta gran transformación requerirá disponer de personal ampliamente capacitado en las nuevas disciplinas 2.0 y será necesario formar a las diferentes áreas de nuestras organizaciones en los nuevos instrumentos necesarios en la economía digital. Los Departamentos de RRHH se enfrentarán al reto de encontrar el equilibrio entre la formación y reciclaje del capital humano de su empresa, la captación de personal cualificado externo y la externalización de ciertos servicios. 7. Implementación de Redes Sociales Corporativas y herramientas colaborativas 2.0. en las empresas. Las redes sociales internas para todos los empleados de la empresa se convertirán en excelentes iniciativas para fomentar las relaciones, la cultura de participación, la colaboración y el trabajo en equipo. El uso interno de blogs, herramientas de comunicación en tiempo real (microbloging), wikis y otras herramientas colaborativas 2.0 agilizará la comunicación entre los equipos cada vez más globales, permitirá que fluya el conocimiento y se aproveche la inteligencia colectiva. Aumentará la transparencia y la horizontalidad en las empresas, con nuevas formas de comunicación interna que permitirán conocer mejor a nuestro capital humano, escucharlo, captar el talento interno, detectar competencias diferenciadoras y fidelizarlo. Muchas empresas ya están utilizándolas: Oracle, Banesto, HP, PwC, Sap, Datisa, Territorio Creativo, Íncipy, entre otras. Creo que todas estas tendencias y otras muchas que invito a añadir, irán convirtiendo a las empresas en verdaderas Organizaciones 2.0. Basadas en la cultura de la colaboración, la interactividad, el conocimiento compartido, la innovación y la productividad, ayudando a conseguir un mayor compromiso y orgullo de pertenencia por parte de sus empleados. Escrito por Mereia Ranera. http://click-consultores.blogspot.com/

MITOS Y RITOS RRHH

Mitos y Ritos de Recursos Humanos Un grupo de profesionales que evalúan quincenalmente la calidad de los contenidos de distintos blogs. Además de elaborar un ranking por contenidos, otorgan unos premios con carácter anual. Quiero aprovechar el reconocimiento, y la atención que genera entre profesionales de Recursos Humanos, para plantear aquí algunos de los debates actuales en el área. Para empezar, seamos justos: parte del cuestionamiento y desencanto que hemos comentado en otra ocasión, hacia la función de Recursos Humanos, va en realidad dirigido hacia el funcionamiento empresarial en general. Se cuestionan decisiones e incoherencias que en gran medida son responsabilidad de los directivos de línea, y no de los profesionales de RRHH. El proceso de pérdida de confianza en las empresas parece tener difícil marcha atrás y si algo se puede achacar realmente a Recursos Humanos es que continúe, como si nada, sobre-vendiendo las supuestas excelencias de las compañías sin revisar la coherencia de sus mensajes o la eficacia de sus procesos de gestión de personas. Para “de construir” la función de Recursos Humanos tenemos que repensar muchos de sus axiomas básicos que a fuerza de repetición se han convertido en auténticos mitos fundacionales del área a pesar de que en la actualidad son cuestionables. El primero de ellos es el mito del Liderazgo asertivo/dominante. Actualmente los directivos de RRHH opinan que los jefes carecen de cualidades de liderazgo claves, como la inteligencia emocional o la capacidad de motivar. Sin embargo, cabría preguntarse qué papel ha jugado, y sigue jugando, en esa carencia actual el hecho de que tendamos a asociar el liderazgo a su vertiente asertiva y extravertida. Recientes investigaciones sugieren que las personas Introvertidas podrían ser mejores líderes con empleados proactivos, lo que llamaría a ampliar nuestro abanico de potenciales líderes, o mejor aún a que desarrolláramos líderes versátiles, capaces de actuar de forma tanto extrovertida como introvertida en función del tipo de colaboradores. Otro gran mito del área es el de la escasez del Talento, y la necesidad de identificarlo de manera muy selectiva. Esta idea se ha asentado en una falsa teoría de la meritocracia, que tal vez funcionaba en las estructuras piramidales pero que se revela cada vez más inadecuada para las estructuras planas de la actualidad y la creciente cultura (2.0?) de colaboración. Hay una buena revisión de las dificultades para identificar talento en Paradox of Potential Assessment pero a grandes rasgos podríamos decir que no suele estar claro qué tipo de talento estamos buscando (pues éste es situacional) y muchísimo menos los medios para identificarlo (muy a menudo sujetos a la varita mágica del jefe respectivo). Lo que sí es necesario, cada vez más, es gestionar las oportunidades de aprendizaje y desarrollo de la plantilla porque son factores críticos de compromiso/engagement y de retención. Y, por cierto, hablando de retención, también es un mito aquello de que los empleados no abandonan las empresas sino a los malos jefes ya que los datos muestran que la mayor parte de los que se van lo hacen por falta de oportunidades de crecimiento o por realizar un trabajo poco atractivo (es decir, les sobra talento para lo que les pedimos que hagan). Además de revisar la Mitología de Recursos Humanos también conviene echarle un ojo a algunos de los ritos más frecuentes del área, y muy especialmente a las Evaluaciones del Desempeño. Durante mucho tiempo se consideró que una buena Gestión del Desempeño era la piedra angular de todo la Gestión de Recursos Humanos. En la actualidad, en cambio, esto está fuertemente cuestionado. Las Evaluaciones del Desempeño han estado en los últimos meses en el centro de un gran debate a nivel internacional. En el origen de la polémica está el artículo del Wall Street Journal titulado “Yes, Everyone Really does hate Performance Reviews“. El autor, que también ha escrito un libro, plantea básicamente que las Evaluaciones del Desempeño son una mala práctica de gestión porque giran, en el fondo, en torno a lo que le gusta o disgusta al jefe, impidiendo cualquier conversacion sincera y útil. Otras detractores han cuestionado también que las evaluaciones son demasiado genéricas, hechas por gerentes no formados… Aunque en el medio de la controversia también ha habido voces favorables ( The Truth about Performance Reviews o 10 Opinions on Performance Reviews) todas ellas han reconocido que el sistema no funciona bien en la práctica. Una reciente investigación de Wharton ha echado más leña al fuego al poner de manifiesto que clasificar a los empleados en categorías en función de su desempeño es contraproducente porque provoca más desmotivación que otra cosa. Recursos Humanos tendrá que solventar estos y algunos otros debates, pero tiene además caminos alternativos que explorar como función. Uno de ellos es incorporar a su discurso, y práctica, los planteamientos de la Responsabilidad Social Corporativa. Como se describe en If I could change one thing about HR esto consiste en hacer 4 cosas: promover la Diversidad, involucrarse en la Sostenibilidad ambiental, invertir en programas de Salud y Bienestar de los empleados y respetar escrupulosamente la legislación sobre Derechos Humanos en todo el mundo. Otro camino alternativo, igualmente interesante, es contribuir a crear una Cultura de Responsabilidad y Libertad en las empresas. Se trataría de una cultura de bajo control, tal como se describe en la presentación que adjunto abajo, que hoy por hoy está lejos de la cultura de procesos que Recursos Humanos ha contribuido a crear en la mayor parte de las grandes compañías. http://diversidadcorporativa.com/

LA DIVERSIDAD EN LA EMPRESA

La diversidad en la empresa, ¿qué es y cómo gestionarla? Mucho se ha escrito en los últimos tiempos sobre diversidad. Pero, ¿en qué consiste y cómo puede gestionarse? Por Fabiana Gadow. Todos somos conscientes de que el mundo laboral se está transformando: nuevas tendencias demográficas, impacto de la tecnología, cuatro generaciones conviviendo en un mismo espacio laboral, el número creciente de mujeres ejecutivas, etc. Y estas tendencias nos desafían a contar con estrategias de diversidad que atiendan las necesidades de diferentes grupos y perfiles presentes tanto en nuestra empresa como en nuestros clientes y proveedores. Pero, ¿qué es la diversidad? La diversidad es el conjunto de valores, visiones, culturas, saberes organizacionales, metodologías y conocimiento que cada nuevo grupo trae consigo para poner al servicio de la competitividad y responder las amenazas y oportunidades crecientes que plantea la globalización. Pero comprender el desafío de la diversidad va mucho más allá de reconocer la necesidad de incorporar empleados de distintas edades, razas, géneros, estilos de vida, religión y/o intereses e inquietudes. La diversidad comprende todas las diferencias que nos hacen únicos y las similitudes que nos conectan. ¿Por qué colocar la diversidad en las agendas corporativas? En un mundo en el que los negocios avanzan sin fronteras y en el que la premisa es brindar servicio de excelencia y productos a clientes muy variados es necesario contar con una estrategia de inclusión que nos permita, como organizaciones locales, regionales y globales, alinear distintas perspectivas y contribuciones alrededor de un propósito común. Contar con una estrategia de diversidad brinda mayor habilidad para competir en mercados que también se están volviendo "diversos", entendiendo la diversidad de nuestros clientes desde nuestra propia diversidad. Precisamente, una fuerza laboral multicultural se traduce en una variedad de prácticas de innovación provenientes de la conexión entre grupos de distintas culturas, especialidades e industrias. Gestionando la diversidad Es evidente que la diversidad es necesaria para competir en el mundo actual. Pero también es cierto que los equipos con integrantes de diferentes orígenes pueden ser más proclives al conflicto y malestar: problemas de género, choques intergeneracionales, variedad de estilos de trabajo, etc. Por lo tanto, para evitar estos riesgos, la organización debe tener una política explícita de gestión de la diversidad. En este aspecto, el rol de los líderes es fundamental para promover el diálogo sincero como plataforma del cambio cultural y para realizar acciones que hagan de su empresa un ámbito inclusivo, colaborativo y de respeto mutuo. Las estrategias de diversidad optimizan el clima laboral, promueven el compromiso y aumentan la comprensión de las necesidades de nuestros clientes. Una cultura construida sobre la aceptación de las diferencias permite que las personas se complementen y potencien, favoreciendo la productividad y el compromiso. http://www.materiabiz.com/